ในช่วง 4–5 ปีที่ผ่านมา ตลาดร้านโชห่วยไทยกำลังเกิดการแข่งขันอย่างเข้มข้น เมื่อผู้ประกอบการค้าปลีกขนาดใหญ่และกลุ่มทุนรายใหญ่มุ่งเข้าไปพัฒนาโมเดลร้านโชห่วยแบบสมัยใหม่ เพื่อตอบสนองผู้บริโภคระดับชุมชนและแข่งขันกับร้านสะดวกซื้อขนาดใหญ่ โดยที่ผ่านมามีร้านโชห่วยในประเทศไทยราวๆ 400,000 แห่ง ซึ่งเป็นฐานกลุ่มลูกค้ารากหญ้าที่เข้มแข็ง

 

อย่างไรก็ตาม หากย้อนกลับไปในช่วงก่อนหน้านั้น จะเห็นได้ว่าศึกชิงเครือข่ายร้านโชห่วยระหว่างซัพพลายเออร์และผู้ค้าปลีก-ค้าส่งรายใหญ่ในประเทศไทยถือว่ารุนแรงอย่างมาก เช่น Carabao Group ที่เดินหน้าผลักดันโมเดล “ถูกดี มีมาตรฐาน” ผ่าน ทีดี ตะวันแดง 

 

โดยตอนนั้นตั้งเป้าขยายเครือข่ายร้านให้ได้ถึง 8,000 แห่งภายในปี 2565 ขณะที่ฝั่ง Makro ก็เปิดตัว “Buddy Mart” ในปี 2565 พร้อมเป้าหมายเร่งขยายสาขาแตะ 2,000 ร้านภายในเวลาอันสั้น และมีอีกหลายๆ แบรนด์เปิดตัวตามมา

 

แม้ในช่วงแรกทุกโมเดลจะดูเหมือนเติบโตได้ดีตามแผน แต่เมื่อเวลาผ่านไปกลับพบว่าการเข้าไปเปลี่ยนวิธีคิดของผู้ประกอบการร้านโชห่วยท้องถิ่นนั้นเป็นเรื่องยากกว่าที่คาดคิด 

 

ร้านโชห่วยจำนวนมากยังคงบริหารธุรกิจด้วยประสบการณ์และความเคยชิน มากกว่าการใช้ระบบหรือเทคโนโลยีที่กลุ่มทุนใหญ่พยายามนำเข้าไปใช้ ส่งผลให้ประสิทธิภาพในการบริหารจัดการ เช่น การสั่งสินค้า การควบคุมสต๊อก หรือการวางแผนการขาย ไม่เป็นไปตามมาตรฐานและเป้าหมายที่วางไว้

 

กรณีของ “Buddy Mart” สะท้อนภาพนี้ได้อย่างชัดเจน เมื่อ Makro ตัดสินใจชะลอหรือยุติการขยายเครือข่าย หลังพบปัญหาเชิงระบบ โดยเฉพาะเรื่องการบริหารสต๊อกสินค้า 
 

ภาพจาก https://citly.me/Euxqs

 

ซึ่งต้องอาศัยความแม่นยำและความมีวินัยสูงจากผู้ประกอบการร้านค้าท้องถิ่น เช่น การสั่งสินค้าล่วงหน้าตามรอบจัดส่ง แต่ในทางปฏิบัติกลับเกิดปัญหาการสั่งสินค้าไม่ตรงเวลา หรือการบริหารสต๊อกที่ไม่สอดคล้องกับระบบ ทำให้ซัพพลายเชนทั้งระบบสะดุดและส่งผลต่อประสิทธิภาพการดำเนินธุรกิจโดยรวม

 

ภาพรวมทั้งหมดจึงสะท้อนให้เห็นว่า แม้ร้านโชห่วยจะมีฐานลูกค้าขนาดใหญ่และเป็นธุรกิจที่อยู่คู่ชุมชนไทยมายาวนาน แต่การปรับตัวเข้าสู่โมเดลค้าปลีกสมัยใหม่ภายใต้เครือข่ายของผู้ประกอบการค้าปลีกขนาดใหญ่ไม่ใช่เรื่องง่ายมากนัก 

 

ทั้งในมิติของระบบการบริหารจัดการ และพฤติกรรมของผู้ประกอบการในท้องถิ่น ส่งผลให้ธุรกิจร้านค้าปลีกโชห่วยรูปแบบใหม่ต้องเผชิญความท้าทายรอบด้าน และ อยู่รอดยากขึ้นกว่าที่หลายคนคาดคิดเอาไว้ในช่วงเริ่มต้น

 

หากย้อนไปดูที่การขยายเครือข่ายแฟรนไชส์ร้านสมาร์ทโชว์ห่วยของหลายๆ แบรนด์ จะมีรูปแบบการลงทุนเปิดร้านที่ต่างกัน

 

 

ภาพจาก www.td.co.th/partner

บริษัท กลุ่มทีดี ตะวันแดง เปิดตัวโครงการ “ถูกดี มีมาตรฐาน” โดยดึงร้านโชห่วยทั่วประเทศเข้าร่วมปรับปรุงร้านค้าให้ทันสมัยและมีมาตรฐาน สามารถแข่งขันกับร้านสะดวกซื้อสมัยใหม่ โดยที่ผ่านมาเคยมีสาขาประมาณ 5,000 แห่ง และตั้งเป้าขยายได้ไม่ต่ำกว่า 8,000 ร้านภายในสิ้นปี 2565 โดยมีเป้าหมายเพิ่มเป็น 20,000 ร้านในปี 2566 และ 30,000 ร้านในปี 2567

 

โมเดลการลงทุนของ “ถูกดี” ใช้งบลงทุนร้านละประมาณ 500,000 บาท ขนาดพื้นที่เฉลี่ย 50 ตร.ม. เจ้าของร้านต้องวางเงินมัดจำ 200,000 บาท ซึ่งจะคืนให้หลังปฏิบัติตามสัญญา ส่วนบริษัทฯ จะช่วยลงทุนระบบ อุปกรณ์ และสินค้าในมูลค่าประมาณ 1 ล้านบาท ใช้รูปแบบแบ่งกำไร 85% สำหรับเจ้าของร้าน และ 15% สำหรับบริษัท

 

ผลประกอบการตัวอย่าง เฉลี่ยยอดขาย 300,000 บาทต่อเดือน สามารถสร้างกำไรสุทธิราว 25,000–30,000 บาทต่อเดือน ขยายโอกาสให้ร้านโชห่วยเข้าถึงชุมชนลึกที่สุด และเป็นโมเดลที่เติบโตสวนกระแสช่วงวิกฤตโควิด-19

 

 

ภาพจาก https://citly.me/vEZfa

ยักษ์ใหญ่ค้าปลีกอย่าง Lotus’s เปิดตัว “ร้านนี้ขายดี” เพื่อต่อยอดตลาดโชห่วยไทย โดยเน้นการสนับสนุนระบบหลังบ้านและซัพพลายเชนที่แข็งแกร่ง ทำให้ผู้ประกอบการสามารถเข้าถึงสินค้าได้ตรงเวลาและมีคุณภาพ

 

ผู้สนใจลงทุนสามารถใช้เงินเริ่มต้นระดับหลักแสนใกล้เคียงกับโมเดลร้านโชห่วยทั่วไป บริษัทจะให้คำปรึกษาเรื่องการตกแต่งร้านและอุปกรณ์ แต่ร้านยังคงมีอิสระในการบริหารบางส่วน 

 

จุดแข็งของโมเดลนี้คือความมั่นคงของระบบหลังบ้านและโลจิสติกส์ อย่างไรก็ตาม การขยายเครือข่ายยังไม่รวดเร็วเท่ากับ “ถูกดี” และโมเดลยังไม่ mass มาก ที่ผ่านมาเคยมีร้านค้ากว่า 1,000 แห่ง ทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด

 

 

ภาพจาก https://donjai.in.th

บริษัท Big C ดำเนินโครงการ “ร้านโดนใจ” เพื่อเปิดโอกาสให้เจ้าของร้านโชห่วยยังคงเป็นเจ้าของ 100% และกำไรทั้งหมดอยู่กับร้าน โดยผู้ประกอบการสามารถเลือกสินค้า กำหนดราคา และบริหารร้านได้อย่างอิสระ

 

การลงทุนเริ่มต้นประมาณ 300,000–700,000 บาท ระยะสัญญา 3 ปี บริษัทจะสนับสนุนอุปกรณ์ภายในร้าน โดยมีขนาดร้านให้เลือก 3 แบบ ได้แก่ S (1 คูหา, 40–60 ตร.ม., สินค้า 1,300 รายการ), M (2 คูหา, 60–100 ตร.ม., สินค้า 1,500 รายการ), และ L (3 คูหา, 100 ตร.ม.ขึ้นไป, สินค้า 1,800 รายการ)

 

ร้านโดนใจเคยเปิดแล้วประมาณ 6,000 ร้านค้าในหลายจังหวัด อาทิ อุบลราชธานี นครพนม อำนาจเจริญ ศรีสะเกษ สระบุรี เชียงใหม่ สุราษฎร์ธานี สงขลา ชลบุรี และพัทยา โมเดลนี้เหมาะสำหรับผู้ประกอบการที่ต้องการอิสระสูงและพร้อมลงทุนเอง

 

 

ภาพจาก https://citly.me/Euxqs

บริษัท Makro เปิดตัว “บัดดี้มาร์ท” เพื่อต่อยอดจุดแข็งด้านค้าส่งและซัพพลายเชน ให้ร้านโชห่วยสามารถขยายเป็น “ร้านใหญ่กึ่งโกดัง” รองรับทั้งลูกค้ารายย่อยและร้านค้าขนาดเล็ก

 

เงินลงทุนเริ่มต้นประมาณ 400,000 บาท แบ่งเป็นค่าปรับปรุงร้าน 200,000 บาท และเงินประกัน 200,000 บาท ซึ่งจะคืนหลังครบสัญญา 3 ปี ส่วนอุปกรณ์ ระบบ และสินค้า บริษัทจะลงทุนให้ประมาณ 1.5 ล้านบาท ร้านมี 3 ขนาด S (<50 ตร.ม.), M (51–100 ตร.ม.), L (>100 ตร.ม.)

 

จุดเด่นอยู่ที่ระบบจัดส่งและบริหารสต๊อกครบวงจร โปรโมชั่นดึงดูดลูกค้า และเทคโนโลยีในการจัดการร้าน ที่ผ่านมามีร้าน Buddy Mart ที่ผ่านมาเปิดแล้วกว่า 60-70 สาขา ก่อนจะชะลอขยายเครือข่าย  

 

 

ภาพจาก https://citly.me/khfGa

บริษัท Unilever พัฒนาโมเดล “ร้านติดดาว” เพื่อยกระดับร้านโชห่วยแบบดั้งเดิมให้ทันสมัย โดยเริ่มต้นจากการเข้าไปช่วยร้านค้าที่ได้รับผลกระทบจากน้ำท่วมใหญ่ปี 2554 ก่อนต่อยอดเป็นโครงการระยะยาวในปี 2555

 

แนวคิดหลักคือการปรับปรุงร้านทั้งหน้าร้านและหลังบ้าน ตั้งแต่ป้ายร้าน การจัดเรียงสินค้า ไปจนถึงการบริหารสต๊อกและบัญชี ซึ่งเป็นจุดอ่อนของร้านโชห่วยจำนวนมาก โดยร้านสามารถจำหน่ายสินค้าได้หลากหลาย ไม่จำกัดเฉพาะสินค้าในเครือ Unilever

 

เงินลงทุนเฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ 4,000 – 40,000 บาท/ร้าน ขึ้นอยู่กับขนาดและสภาพพื้นที่ ถือเป็นโมเดลที่ใช้เงินลงทุนน้อย เน้น ปรับปรุงร้านเดิมมากกว่าการสร้างใหม่ ที่ผ่านมามีร้านติดดาวมากกว่า 10,500 แห่งทั่วประเทศ และวางแผนขยายต่อเนื่องภายใต้แนวคิด “1 หมู่บ้าน 1 ร้านติดดาว”

 

จุดเด่นของโมเดลอยู่ที่การให้ Know-how ด้าน Retail Management การจัดเลย์เอาท์ร้าน และการสร้างภาพลักษณ์ใหม่ให้ร้านดูทันสมัย น่าเชื่อถือมากขึ้น รวมถึงการเชื่อมโยงกับแผนความยั่งยืนของ Unilever Sustainable Living Plan

 

 

แม้หลายโครงการจะใช้คำว่า “พาร์ทเนอร์” แต่ในทางปฏิบัติร้านค้าส่วนใหญ่ไม่ได้มีอำนาจตัดสินใจเชิงธุรกิจจริง เพราะบริษัทแม่เป็นผู้กำหนดทั้งสินค้า ราคา โปรโมชัน รวมถึงรูปแบบการจัดร้าน ทำให้บทบาทของเจ้าของร้านกลายเป็นผู้ดูแลหน้าร้านและบริหารพนักงานมากกว่า กล่าวคือเป็น “Operator” มากกว่า “Owner” ซึ่งต่างจากการทำโชห่วยเองที่สามารถปรับตัวตามลูกค้าและพื้นที่ได้ทันที

 

 

โมเดลแบ่งกำไรของถูกดีมีมาตรฐาน 85:15 อาจดูน่าสนใจ แต่ประเด็นสำคัญอยู่ที่นิยามของกำไร ว่าคำนวณจากอะไร เพราะบริษัทเป็นผู้ควบคุมต้นทุนสินค้าและซัพพลายเชนทั้งหมด จึงสามารถกำหนดราคาต้นทุนภายในได้ในระดับหนึ่ง ส่งผลให้ร้านค้าไม่สามารถตรวจสอบได้เต็มที่ว่ากำไรที่นำมาแบ่งนั้น สะท้อนความเป็นจริงหรือไม่ ทำให้เกิดความไม่มั่นใจในระยะยาว

 

 

หนึ่งในปัญหาหลักคือโครงสร้างความเสี่ยงไม่สมดุล ร้านค้าต้องรับผิดชอบค่าใช้จ่ายหลัก เช่น ค่าไฟ ค่าแรง และความเสียหายของสินค้า แต่กลับไม่มีอำนาจกำหนดราคาขายหรือโปรโมชัน ซึ่งเป็นตัวแปรหลักของรายได้ ส่งผลให้แม้จะควบคุมต้นทุนฝั่งตัวเองได้ดี แต่หากนโยบายราคาหรือแคมเปญของบริษัทไม่เหมาะกับพื้นที่ ก็อาจทำให้กำไรลดลงโดยที่ร้านไม่สามารถแก้ไขได้

 

 

ในบางโมเดล เช่น “ถูกดี มีมาตรฐาน” ร้านค้าต้องส่งรายได้จากการขายให้บริษัททุกวัน แล้วรอรับส่วนแบ่งกำไร 85% ภายหลัง ซึ่งทำให้กระแสเงินสดไม่อยู่ในมือร้านค้า การบริหารเงินหมุนเวียนจึงทำได้ยาก โดยเฉพาะในช่วงที่ยอดขายผันผวน หรือมีค่าใช้จ่ายเร่งด่วน เช่น ค่าไฟหรือค่าซ่อมอุปกรณ์ อาจทำให้ร้านมีสภาพคล่องตึงตัว แม้ยอดขายจะดูดี

 

 

ร้านที่เข้าร่วมโมเดลลักษณะนี้มักต้องใช้ระบบ POS และสต๊อกของบริษัท ซึ่งแม้จะช่วยลดภาระการจัดการเอง แต่ก็เป็นการสร้างข้อจำกัด เช่น ไม่สามารถตรวจสอบข้อมูลเชิงลึกได้เต็มที่ หรือมีความคลาดเคลื่อนของสต๊อก ที่ร้านไม่สามารถยืนยันได้ หากเกิดสินค้าขาดหรือเกิน ร้านค้าอาจต้องเป็นผู้รับผิดชอบโดยไม่มีเครื่องมือเพียงพอในการโต้แย้ง

 

 

หลายโครงการกำหนดให้ร้านค้าต้องสั่งสินค้าผ่านบริษัทเท่านั้น ห้ามจัดซื้อจากแหล่งอื่น แม้จะเจอสินค้าขาดหรือราคาสูงกว่าตลาด ส่งผลให้ร้านสูญเสียความยืดหยุ่นในการบริหารสินค้า ซึ่งเป็นจุดแข็งสำคัญของร้านโชห่วยแบบดั้งเดิม ที่สามารถเลือกสินค้าให้ตรงกับความต้องการของลูกค้าในพื้นที่ได้อย่างรวดเร็ว

 

 

แม้บางโมเดลจะดูเหมือนใช้เงินลงทุนไม่สูงมาก เช่น หลักแสนบาท แต่เมื่อรวมค่าใช้จ่ายแฝง เช่น ค่าไฟ ค่าแรง และค่าเสียโอกาส จะพบว่าระยระเวลาการคืนทุนขึ้นอยู่กับยอดขายที่ค่อนข้างสูง 

 

ขณะที่ธุรกิจร้านค้าปลีกมีกำไรต่อหน่วยต่ำ ทำให้ต้องใช้เวลานานกว่าจะคืนทุน โดยเฉพาะในทำเลที่ไม่ได้มีทราฟฟิกสูง หรือมีการแข่งขันกันอย่างรุนแรง

 

 

การมีทีมตรวจสอบ (Audit) หรือทีมซัพพอร์ตจากบริษัทเป็นเรื่องที่ดีในเชิงมาตรฐานการบริหารจัดการร้าน แต่ในทางปฏิบัติอาจเกิดปัญหาเรื่องการสื่อสารหรือบทบาทหน้าที่ เช่น การควบคุมที่เข้มงวดเกินไป หรือการปฏิบัติต่อเจ้าของร้านในลักษณะเหมือนพนักงาน ซึ่งอาจสร้างความอึดอัดและกระทบกับความร่วมมือกันในระยะยาว

 

 

ลักษณะของโมเดลสมาร์ทโชห่วยเหล่านี้ คือ สามารถช่วยเพิ่มยอดขายได้จากแบรนด์ ระบบ และโปรโมชัน แต่เนื่องจากมีการแบ่งรายได้และข้อจำกัดด้านต้นทุน ทำให้กำไรสุทธิของร้านอาจเพิ่มขึ้นไม่มากนัก เมื่อเทียบกับภาระงานที่เพิ่มขึ้น เช่น การเปิดร้านยาวขึ้น การจัดการสต๊อก และการดูแลระบบ ทำให้บางกรณีเหนื่อยขึ้นแต่ไม่ได้รวยขึ้นอย่างที่คาดหวัง 

 

 

ธุรกิจร้านโชห่วยไทยกำลังอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่านครั้งสำคัญ จากร้านค้าดั้งเดิมสู่โมเดลร้านค้าปลีกสมัยใหม่ ที่มีผู้เล่นรายใหญ่เข้ามามีบทบาทและคุมเกมมากขึ้น  ไม่ว่าจะเป็น Carabao Group, Makro, Unilever, Big C, Lotus’s อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์ที่ผ่านมาแสดงให้เห็นว่า แม้โมเดลร้านค้าปลีกเหล่านี้จะมีระบบ ซัพพลายเชน และเงินลงทุนสนับสนุนจากแบรนด์ 

 

แต่ความสำเร็จไม่ได้เกิดขึ้นได้ง่ายๆ เนื่องจากข้อจำกัดด้านพฤติกรรมผู้ประกอบการในท้องถิ่น การบริหารจัดการ และความซับซ้อนของระบบ ทำให้หลายโครงการขยายตัวได้ไม่เป็นไปตามเป้าหมาย หรือเผชิญกับปัญหาในการดำเนินงาน  

 

สะท้อนให้เห็นว่า การทำร้านค้าปลีกชุมชนสมัยใหม่ในยุคปัจจุบันไม่ใช่เพียงแค่ “มีทุนและระบบ” ก็จะสำเร็จได้ แต่ยังต้องอาศัยความเข้าใจในพื้นที่ การมีวินัยในการบริหาร และความยืดหยุ่นในการปรับตัว ซึ่งเป็นปัจจัยชี้ขาดว่าใครจะอยู่รอดในระยะยาว

 

อ้างอิงข้อมูล 

นักเขียน

คุณมนตรี ศรีวงษ์ (อ๊อฟ)