Relationship แฟรนไชส์ซอร์ VS แฟรนไชส์ซี จากคู่สัญญา สู่ คู่ค้าทางธุรกิจ
 

ในการทำธุรกิจระบบแฟรนไชส์ หลายคนมักมองว่ามันคือความสัมพันธ์แบบ ผู้ซื้อ-ผู้ขาย หรือ เจ้านาย-ลูกน้อง แต่ในความเป็นจริงแล้ว โมเดลแฟรนไชส์ที่ประสบความสำเร็จระดับโลกล้วนยืนอยู่บนฐานคิดเดียวคือ การเป็นหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Partnership) ที่ต้องพึ่งพาอาศัยกันและกัน (Interdependence) หากฝั่งใดฝั่งหนึ่งล้มเหลว อีกฝั่งก็ไม่สามารถอยู่รอดได้

 

ทั้งนี้ถ้าอธิบายให้เข้าใจมากขึ้นในส่วนที่เรียกว่า “การเป็นหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์” จะมีปัจจัยสำคัญอยู่ 3 ประการคือ
 

1.ความเสี่ยงร่วมกัน (Shared Risk)
 

ยกตัวอย่างเพื่อให้เข้าใจง่าย ถ้าเป็นระบบเจ้านาย-ลูกน้อง ลูกน้องอาจจะไม่เดือดร้อนตราบใดที่ยังได้เงินเดือน แต่ในระบบแฟรนไชส์ ถ้าแฟรนไชส์ซีเจ๊ง ทางด้านแฟรนไชส์ซอร์จะสูญเสียรายได้จาก Royalty Fee ทันที และที่ร้ายแรงกว่านั้นคือ หากร้านของแฟรนไชส์ซีโดนร้องเรียนจากลูกค้าไม่ว่าจะสาเหตุใดก็ตามย่อมมีผลทำให้ภาพลักษณ์และมูลค่าแบรนด์ (Brand Equity) ของแฟรนไชส์ซอร์ที่สร้างมา 20 ปี ได้รับผลกระทบในทันที

 

2. การสร้างนวัตกรรมที่เกิดจากข้างล่างขึ้นบน (Bottom-Up Innovation)
 

หากเป็นความสัมพันธ์แบบเจ้านาย-ลูกน้อง ไอเดียต้องมาจากผู้บริหารเท่านั้น แต่ในระบบแฟรนไชส์ หุ้นส่วนที่ดีจะรับฟังเพื่อนำเอาความคิดมาพัฒนาธุรกิจให้โตต่อเนื่อง ยกตัวอย่างเมนูชื่อดังของโลกอย่าง Filet-O-Fish หรือ Egg McMuffin ของ McDonald’s ก็ล้วนเกิดจากแฟรนไชส์ซีที่เป็นคนคิดค้นขึ้นมาเพราะเห็นโอกาสจากการขายหน้าร้าน แล้วทางแฟรนไชส์ซอร์นำเอาแนวคิดนี้มาพัฒนาต่อ

 

3. ร่วมสร้างการเติบโตแบบทวีคูณ (Leverage)
 

ในขณะที่แฟรนไชส์ซอร์มีจุดเด่นคือ เป็นเจ้าของแบรนด์และมีระบบบริหารจัดการ ขณะที่แฟรนไชส์ซีมีจุดเด่น คือความต้องการลงทุน + แรงงาน และความเชี่ยวชาญท้องถิ่น การประสานความร่วมมือระหว่างแฟรนไชส์ซอกับแฟรนไชส์ซีจึงเหมือนการเติมเต็มกันและกัน หลายแบรนด์สามารถขยายสาขาได้หลัก 100 หรือมากกว่าในระยะเวลาไม่นาน ซึ่งเป็นสิ่งที่แฟรนไชส์ซอร์ไม่มีทางทำได้เองคนเดียวถ้าไม่มีหุ้นส่วนอย่างแฟรนไชส์ซี และแฟรนไชส์ซีก็ไม่มีทางโตได้เร็วขนาดนี้ถ้าต้องปั้นแบรนด์และสร้างระบบเองจากศูนย์

 

คำว่า Strategic Partnership ในระบบแฟรนไชส์จึงไม่ใช่แค่คำสวยหรูแต่คือหลักการสำคัญในการอยู่รอดของการทำธุรกิจแฟรนไชส์ที่ไม่ใช่แค่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งจะเติบโตแต่ต้องเดินไปพร้อมกันเพื่อประโยชน์ด้วยกันทั้ง 2 ฝ่าย

 

เคสวิกฤตของ McDonald’s ในยุค 2000 
 

ภาพจาก https://citly.me/hZjk4

ตัวอย่างที่ชัดเจนถึงประสิทธิภาพของการเป็นหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Partnership) และ การพึ่งพาอาศัยกัน (Interdependence) คือกรณีของ McDonald’s ในช่วงปลายทศวรรษ 1990 ถึงต้นปี 2000 ที่สำนักงานใหญ่ (Franchisor) ตกอยู่ในสภาวะกดดันจากตลาดหุ้นอย่างหนัก ทำให้บอร์ดบริหารเร่งขยายสาขาเพื่อดันตัวเลขรายได้

โดยไม่สนใจศักยภาพของพื้นที่และเริ่มละเลยการสนับสนุนแฟรนไชส์ซี (Franchisee) ผลกระทบที่ตามมาเมื่อแฟรนไชสน์ซอร์เน้นแต่จะขายแฟรนไชส์เพิ่ม สาขาใหม่จึงไปแย่งลูกค้าสาขาเก่า แฟรนไชส์ซีที่เป็นผู้ลงทุนจึงเริ่มขาดทุน และไม่มีเงินไปบำรุงรักษาร้าน คุณภาพการบริการและอาหารก็ตกต่ำลง ส่งผลให้แบรนด์ภาพรวมของ McDonald’s ย่ำแย่ลงไปด้วย กระทั่งในปี 2002 McDonald’s ประสบปัญหาขาดทุนเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์นับแต่เข้าตลาดหุ้น

ด้วยเหตุนี้ แฟรนไชส์ซอจึงเริ่มตระหนักว่า ถ้าแฟรนไชส์ซีอยู่ไม่ได้ แฟรนไชส์ซอก็ตายด้วย จึงเกิดกลยุทธ์ "Plan to Win" โดยหยิบปรัชญาหุ้นส่วนกลับมาใช้ แฟรนไชส์ซอร์ยอมสั่งชะลอการเปิดสาขาใหม่ชั่วคราว แล้วหันเอาเงินทุนและทรัพยากรทั้งหมดไปช่วยแฟรนไชส์ซีปรับปรุงร้านเดิม พร้อมการฝึกอบรมพนักงานใหม่ และร่วมกันพัฒนาเมนูเพื่อสุขภาพ การร่วมมือครั้งนั้นทำให้ยอดขายต่อสาขาของแฟรนไชส์ซีกลับมาเติบโต และพากันรอดพ้นวิกฤตมาได้

 

หลักการเบื้องต้นการทำงานร่วมกันระหว่าง Franchisor และ Franchisee
 

ในระบบแฟรนไชส์แม้จะมีตัวสัญญาเป็นตัวควบคุม แต่หลักการบริหารความสัมพันธ์ระหว่างกันคือหัวใจในการขับเคลื่อน ทั้งนี้หากถอดแนวทางสำคัญออกมาจะมีด้วยกัน 4 ด้านคือ
 

1.กฏหมายและข้อตกลงร่วมกัน การมีสัญญาแฟรนไชส์คือแกนหลักในการกำหนดบทบาทหน้าที่เพื่อป้องกันความขัดแย้งล่วงหน้ามีหัวใจของเรื่องนี้ 3 ด้านคือ

2.การจัดการและระบบปฏิบัติการ คือจุดที่ทำให้ระบบแฟรนไชส์ต่างจากธุรกิจทั่วไปเพราะคือการทำงานภายใต้ระบบคิดเดียวกัน ซึ่งแฟรนไชส์ซีต้องปฏิบัติตามคู่มือ (SOP) อย่างเคร่งครัด เช่นเทคนิคการทำอาหาร , การแต่งกายพนักงาน , การแต่งร้าน เพื่อให้ลูกค้ารู้สึกถึงความเป็นแบรนด์เดียวกันในทุกสาขา และหน้าที่ของแฟรนไชส์ซอคือการส่งทีมมาตรวจสอบและประเมินสาขาอย่างสม่ำเสมอ ถือเป็นการช่วยรักษามาตรฐานของแบรนด์และทำให้อยู่รอดได้ทั้งแฟรนไชส์ซอและแฟรนไชส์ซีในระยะยาว

 

3.การสื่อสารและการสนับสุนระหว่างกัน ความสัมพันธ์ที่ไม่ดีของแฟรนไชส์ซอและซี นำไปสู่ความพังพินาศได้ และสิ่งที่จะเชื่อมโยงระหว่างกันได้คือการฝึกอบรมที่ต่อเนื่องไม่ใช่แค่การสอนวันเปิดร้านวันแรก แต่แฟรนไชส์ซอต้องมีระบบ Re-training เมื่อมีการอัปเดตเมนูใหม่ เทคโนโลยีใหม่ หรือเมื่อแฟรนไชส์ซีกำลังเผชิญปัญหาต่างๆ และควรมีการประชุมร่วมกันระหว่างตัวแทนจากแฟรนไชส์ซอกับตัวแทนจากฝั่งแฟรนไชส์ซี เพื่อเปิดโอกาสให้แต่ละฝั่งได้สะท้อนปัญหา หรือพูดถึงในสิ่งที่เจอ จะได้กำหนดแนวทางการแก้ปัญหาร่วมกันได้

 

4.โครงสร้างการเงินและความโปร่งใส ที่จะนำไปสู่ความสัมพันธ์ที่ดีต่อกันได้ โดยตัวเลขต้องมีความชัดเจนทั้ง 2 ฝ่าย เช่น แฟรนไชส์ซีมีหน้าที่จ่ายค่าสิทธิ์รายเดือน (Royalty Fee) และค่าการตลาดส่วนกลาง (Marketing/Advertising Fee) ตามสัดส่วนยอดขาย สิ่งที่เป็นพื้นฐานสำคัญคือ และแฟรนไชส์ซอร์ต้องโปร่งใสในการนำเงินกองทุนการตลาดไปใช้ และต้องพิสูจน์ให้แฟรนไชส์ซีเห็นว่า แคมเปญการตลาดที่คิดนั้นส่งผลให้ยอดขายที่หน้าร้านของโตขึ้นจริง 

นอกจากนี้แฟรนไชส์ซอต้องคำนวณราคาขายส่งวัตถุดิบให้แฟรนไชส์ซี โดยเหลือ Margin ที่มากพอให้แฟรนไชส์ซีสามารถจ่ายค่าแรงพนักงาน ค่าเช่าที่ และเหลือผลตอบแทนที่คุ้มค่ากับการลงทุน (ROI) ไม่ใช่แฟรนไชส์ซอร์ได้กำไรจากวัตถุดิบอยู่ฝ่ายเดียว แต่แฟรนไชส์ซีขาดทุนจนต้องปิดตัวลง

 

 

ในหลักการทำงานร่วมกันที่กล่าวมานี้จำเป็นมากที่ต้องมี Relationship เข้ามาเกี่ยวข้องเพื่อแทรกและผสานอยู่ในทุกกระบวนการทำงาน ซึ่งจะช่วยยกระดับความสัมพันธ์และสร้างผลลัพธ์ในเชิงธุรกิจได้อย่างเป็นรูปธรรม 3 ด้านคือ

1.เปลี่ยนจากความไม่ไว้ใจสู่ความร่วมมือ 100% ถ้า Relationship ไม่ดีแฟรนไชส์ซีจะทำงานตามมาตรฐานแค่ต่อหน้า เพราะกลัวโดนปรับหรือกลัวโดนยึดสิทธิ์ แต่ลับหลังอาจจะแอบลดต้นทุนวัตถุดิบ หรือทำอื่นใดที่ขัดแย้งกับแนวทางของแบรนด์เพื่อประโยชน์ของตัวเองฝ่ายเดียว แต่หากมี Relationship เกิดขึ้นจะทำให้เกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของร่วมกัน แฟรนไชส์ซีจะปฏิบัติตามมาตรฐานด้วยความเต็มใจ เพราะเชื่อมั่นว่าสิ่งที่แฟรนไชส์ซอร์บอกจะนำพาให้ธุรกิจเติบโตอย่างยั่งยืน

 

2.อัตราการขยายสาขาโตแบบก้าวกระโดด ในกรณีที่ไม่มี Relationship ระหว่างกันส่วนใหญ่เมื่อหมดสัญญาแฟรนไชส์ซีมักถอนตัวหรือไปเปิดแบรนด์ของตัวเองเนื่องจากรู้สึกไม่ได้รับการดูแลจากแฟรนไชส์ซอดีเท่าที่ควร แต่หากมี Relationship ที่ดีย่อมนำไปสู่ความภักดีต่อแบรนด์ (Brand Loyalty) สูง ตัวเลขชี้ว่าแฟรนไชส์ซีที่มีความสัมพันธ์ที่ดีกับแฟรนไชส์ซอร์ มีแนวโน้มที่จะเปิดสาขา เพิ่มขึ้น 60-70% ซึ่งช่วยให้แบรนด์โตเร็วโดยที่ซอร์ไม่ต้องเหนื่อยกับการมองหาผู้ลงทุนรายใหม่

 

3.ร่วมกันฝ่าวิกฤติเศรษฐกิจอย่างมีประสิทธิภาพ การมี Relationship ที่ดีระหว่างกันจะช่วยกันประคับประคองธุรกิจให้ฝ่าได้ทุกวิกฤติเศรษฐกิจ ไม่ว่าจะช่วงเงินเฟ้อ หรือปัญหาจากการแพร่ระบาดของโรคต่างๆ ความสัมพันธ์ที่ดีทำให้หันหน้าเข้าหากันและหาทางออกร่วมกันอย่างมีคุณภาพเช่น แฟรนไชส์ซออาจจะช่วยยอมลดค่า Royalty Fee ชั่วคราว หรือช่วยเจรจาค่าเช่าที่ให้ ส่วนแฟรนไชส์ซีก็พร้อมปรับตัวลดต้นทุนเพื่อพยุงแบรนด์ให้รอดไปด้วยกัน ไม่ใช่ต่างคนต่างคิดต่างทำ โดยไม่มีความรู้สึกหรือคิดจะปรึกษาหารือกัน

 

ในส่วนของประเทศไทยที่มีแฟรนไชส์มากกว่า 690 แบรนด์ มีตัวอย่างของหลายแบรนด์แฟรนไชส์ที่ใช้กลยุทธ์การบริหารความสัมพันธ์มาเสริมความแข็งแกร่งในการทำธุรกิจ ยกตัวอย่างเช่น
 

1.ปตท.(OR) จัดมหกรรมแฟรนไชส์คู่ค้าจัดเต็ม ThaiFranchise Matching Expo 2026 เพื่อส่งเสริมและเปลี่ยนนิยามคู่ค้าให้กลายเป็นพันธมิตรผู้ร่วมเติบโต นอกจากการรับฟังวิสัยทัศน์ในการดำเนินงาน ยังเปิดโอกาสให้แฟรนไชส์ซีได้มีโอกาสจับคู่ธุรกิจกับแบรนด์สถานีบริการน้ำมันที่สนใจเพื่อโอกาสไปพร้อมกัน

 

2.กาแฟพันธุ์ไทยจัด Open House และถือเป็นแบรนด์ที่เน้น Relationship ได้อย่างชัดเจนซึ่งกิจกรรม Open House ดังกล่าวมีการดึงผู้เชี่ยวชาญและที่ปรึกษาด้านการลงทุนมาคุยกับผู้ที่สนใจลงทุนแบบตัวต่อตัว เพื่อปรับทัศนคติ แลกเปลี่ยนความคิด แชร์เทคนิคการลงทุน เพื่อให้คนที่ต้องการลงทุนเข้าใจในวิสัยทัศน์ของแบรนด์ไม่ใช่เพียงแค่ต้องการคนลงทุนที่เงินพร้อมเท่านั้น 

 

3. CP ALL กับโมเดล Store Business Partner (SBP) สำหรับ 7-Eleven ประเทศไทย คำว่าแฟรนไชส์ซีถูกเปลี่ยนเป็นคำว่า "Store Business Partner (SBP)" หรือ "คู่ค้าทางธุรกิจ" และมีตำแหน่งเฉพาะที่เรียกว่า FC (ที่ปรึกษาร้านค้า) โดยเจ้าหน้าที่ตำแหน่งนี้ 1 คนจะรับผิดชอบดูแล SBP (แฟรนไชส์ซี) ประมาณ 4-6 สาขาทุกๆสัปดาห์ เพื่อนั่งคุย แลกเปลี่ยนข้อมูล วิเคราะห์ยอดขาย ช่วยแก้ปัญหาต่างๆ ทั้งบุคลากรและการบริหารร้าน เปลี่ยนรูปแบบจากผู้ตรวจมาตรฐานมาเป็นเพื่อนคู่คิดให้กับผู้ลงทุนอย่างชัดเจน

 

ปัจจุบันการลงทุนแฟรนไชส์แม้เป็นรูปแบบที่ประสบความสำเร็จได้รวดเร็ว คนลงทุนไม่ต้องเริ่มจากศูนย์ ไม่ต้องสร้างแบรน์เอง มีระบบบริหารจัดการให้พร้อม แต่ถ้ามองถึงการลงทุนในระยะยาวเรื่องของ Strategic Partnership เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้ลงทุนจะมองข้ามไม่ได้

การที่ทั้งแฟรนไชส์ซอและแฟรนไชส์ซี มีความสัมพันธ์ที่เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ไม่ใช่แค่การเติบโตของใครคนได้คนหนึ่งแต่คือการเติบโตด้วยกันทั้ง 2 ฝ่าย ได้ประโยชน์ร่วมกันทั้งคู่ ซึ่งในมุมของลูกค้าจะมองที่เรื่องแบรนด์เป็นสำคัญถ้าแฟรนไชส์ซีบริหารจัดการดี สินค้ามีคุณภาพนั่นคือภาพรวมที่ดีทั้งหมด โดยทั้งแฟรนไชส์ซอและแฟรนไชส์ซีควรมีความจริงใจต่อกันเป็นเคล็ดลับในการทำธุรกิจร่วมกันที่จะเติบโตไปได้อีกไกลในอนาคต

 

 

อ้างอิง

นักเขียน

คุณรัตนชัย ม่วงงาม (เปี๊ยก)