7 วิธีบริหาร CSR องค์กร ในภาวะวิกฤต ในขณะที่หลายองค์กร กำลังมองว่า จำเป็นต้องลดระดับความสำคัญด้วยการตัดลดงบประมาณ CSR แต่จากการประมวลความคิดเห็นและแบบตัวอย่างของหลากหลายองค์กรที่เกิดขึ้นใน ช่วงเวลาที่ผ่านมา จะเห็นว่าในความเป็นจริงแล้ว ในช่วงภาวะวิกฤตเศรษฐกิจเช่นนี้ อาจจะเป็นเวลาที่ดีที่สุด เหมาะสมที่สุดในการขับเคลื่อน CSR ในองค์กร
และนี่คือ 7 วิธีในการบริหาร CSR ในภาวะวิกฤต ที่ "ประชาชาติธุรกิจ" รวบรวมมา

1. หันกลับมาทบทวนตัวเอง

ไม่ว่าองค์กรของคุณจะเคยมอง CSR ในมุมมองใด ตั้งแต่การสร้างแบรนด์ มอง CSR เป็นเพียงการคืนกำไรสู่สังคม หรือมอง CSR ในมิติของความรับผิดชอบที่มี ต่อผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม (stakeholders) ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความเชื่อและสิ่งที่องค์กรคาดหวังว่าจะได้รับ

แต่ในมุมที่เรากำลังจะพูดถึงในวันนี้คือ ความคาดหวังว่า CSR จะช่วยสร้างประสิทธิผลการทำงานภายในองค์กรให้ดีขึ้น ซึ่งจะเป็นเช่นนั้นได้ก็ต่อเมื่อ CSR จะต้องเข้าไปอยู่ในทุกๆ ส่วนและทุกๆ วันของการดำเนินธุรกิจ โดยมองความรับผิดชอบที่มีต่อผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียซึ่งเป็นมุมมองที่เป็น สากลและได้รับการยอมรับมากที่สุด

อย่างที่ "อเล็กซ์ มาโวร" ที่ปรึกษาด้าน CSR ผู้บริหารและผู้ก่อตั้งบริษัท โซเชียล อิมแพ็ค เวนเจอร์ เอเชีย เคยบอกว่า "ในเวลาที่ไม่เกิดวิกฤต บริษัทก็จะอยู่ไปเรื่อยๆ ไม่พยายามศึกษาและปรับปรุงภายใน แต่เวลาแบบนี้เขากลับต้องมาคิดใหม่ว่า สิ่งที่ทำอยู่เดินมาถูกทางหรือไม่ ดังนั้นในเวลาเช่นนี้สิ่งที่เราจะเห็นก็คือแนวโน้มที่บริษัทจะต้องปรับปรุง การดำเนินงานใหม่ เพื่อความอยู่รอด โดยใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ การสร้างผลงานที่ดี การดูแลพนักงานไปในทิศทางที่ยั่งยืนขึ้น"

2. ทำ CSR ให้ฟิตกับองค์กร

เมื่อทบทวนแนวคิดและความเข้าใจที่ตรงกันระหว่างคนในองค์กร จากนั้นจึงจะมาหารูปแบบมาทำ CSR อย่างไรจึงจะเหมาะกับองค์กรนั้นๆ นั่นเป็นเพราะ CSR ไม่ใช่สูตรสำเร็จ อย่าว่าแต่โมเดลที่ประสบความสำเร็จในประเทศหนึ่งอาจจะไม่ประสบความสำเร็จใน อีกประเทศ อย่าว่าแต่โมเดลที่ใช้แล้วประสบความสำเร็จในองค์กรขนาดใหญ่ จะไม่สามารถนำไปใช้ได้ในองค์กรขนาดเล็ก กระทั่งองค์กรที่มีขนาดเท่ากัน อยู่ในธุรกิจเดียวกัน แต่ถ้าอยู่ในแต่ละพื้นที่ยังมีความแตกต่างในการดำเนินการ CSR ให้ประสบผลสำเร็จ โดยพิจารณาถึงขนาดขององค์กร ทรัพยากร ความสามารถและงบประมาณที่องค์กรมี การดำเนินการ CSR ที่เหมาะสมควรจะอยู่ในระดับไหน โดยอาจจะยึดแนวปฏิบัติของสำนักงานกำกับหลักทรัพย์และตลาด หลักทรัพย์ (ก.ล.ต.) ที่ได้จัดทำขึ้นผ่าน "เข็มทิศธุรกิจ" นั้นแบ่ง CSR ออกเป็น 4 ขั้น ขั้นที่ 1.คือการปฏิบัติตามกฎหมาย 2.คือระดับประโยชน์ทางเศรษฐกิจขององค์กร 3.จรรยาบรรณทางธุรกิจ และ 4.ทำโดยความสมัครใจ

ดร.พิพัฒน์ ยอดพฤติการ ผู้อำนวยการสถาบันไทยพัฒน์ เคยเสนอแนะไว้ "องค์กรอาจจะไม่สามารถทำได้ในทุกๆ เรื่อง แต่อย่างน้อยที่สุดก็สามารถปฏิบัติตัวในการใส่ใจสังคมและสิ่งแวดล้อม ด้วยการปฏิบัติตามกฎหมาย สามารถตอบโจทย์ทางเศรษฐกิจ ฉะนั้นในการทำงานต้องดูถึงความเหมาะสมขององค์กรและงบประมาณเป็นหลัก"

เพราะแม้ว่าถ้าเพียงธุรกิจสามารถดำเนินความรับผิดชอบได้ในขั้นต้น อย่างน้อยที่สุดก็สามารถลดความเสี่ยงของธุรกิจในภาวะวิกฤตได้เช่นกัน

3. วางกลยุทธ์ CSRด้วยขีดความสามารถหลัก

ในหลายองค์กรที่ผ่านมาอาจจะไม่มีการวางกลยุทธ์ CSR ดังนั้นในภาวะเช่นนี้อาจถึงเวลาที่ต้องวางกลยุทธ์ CSR ขององค์กร เพราะในภาวะที่งบประมาณและทรัพยากรมีอยู่อย่างจำกัด "ประสิทธิผล" จึงเป็นโจทย์สำคัญในการทำงานในปี 2552 ซึ่งการวางกลยุทธ์และมีการขับเคลื่อนไปสู่ ทุกส่วนขององค์กรอย่างชัดเจน โดยตั้งอยู่บนพื้นฐานของขีดความสามารถหลัก (core competency) ขององค์กร ควรมีการ ส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพันธมิตรและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับธุรกิจนั้นๆ พนักงานมีส่วนร่วมในการวางแผนและดำเนินกิจกรรม ผู้บริหารให้ความสำคัญและเป็นผู้นำทีมสู่การบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ กลุ่มเป้าหมายของ CSR ได้มีส่วนร่วมในการออกความคิดและทำให้แคมเปญนั้นๆ ต่อเนื่องและยั่งยืน นอกจากนี้ยังควรต้องสามารถวัดและประเมินผลได้ เพื่อการปรับปรุงพัฒนากลยุทธ์ในอนาคต 4. มองความต้องการของผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholders)

การสอบถามความต้องการและมุมมองที่ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย อาทิ พนักงาน ลูกค้า ผู้ถือหุ้น คู่ค้า ชุมชน ฯลฯ มีต่อองค์กรได้อย่างแท้จริง จะสามารถทำให้องค์กรสามารถปรับตัวที่จะรับมือกับปัญหาที่เกิดขึ้นในอนาคตได้ โดยเฉพาะในแง่ของมิติผลกระทบเชิงลบที่ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียต้องการให้ องค์กรพึงกระทำ ผู้เชี่ยวชาญ CSR เคยกล่าวไว้ว่า ถ้าจะทำ CSR ให้ประสบความสำเร็จโดยที่องค์กรคาดเดาความต้องการของผู้ที่มีส่วนได้ส่วน เสียเอาเองโอกาสที่จะขับเคลื่อน CSR ให้ประสบความสำเร็จมีเพียงไม่ถึง 20% ที่ผ่านมาองค์กรชั้นนำหลายองค์กร อาทิ เครือซิเมนต์ไทย โตชิบา ฯลฯ เคยเลือกใช้เวทีในการเปิด รับฟังความคิดเห็นของผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย ก่อนจะนำมาเป็นกลยุทธ์ในการทำงานด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม

5. องค์กรรองรับการขับเคลื่อนมีโครงสร้างองค์กรรองรับการขับเคลื่อนมีโครงสร้าง

แม้จะไม่ต้องถึงกับมีการตั้งแผนกหรือฝ่าย CSR ภายในองค์กร ซึ่งในต่างประเทศเองก็ก้าวไกลไปจากจุดนี้ โดยไม่ได้มีการตั้งแผนกรองรับ แต่ส่วนใหญ่ใช้วิธีการตั้งคณะกรรมการ CSR โดยมีตัวแทนจากทุกฝ่าย และมีผู้บริหารเบอร์ 1 ในองค์กรเป็นประธาน ซึ่งวิธีการนี้จะทำให้นโยบายและการทำงาน CSR จะถูกถ่ายทอดลงสู่ทุกส่วนของการทำงานในองค์กร เพราะถ้าดูกรณีศึกษาที่ประสบความสำเร็จในการสร้างนวัตกรรมใหม่จากการทำ CSR ที่เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจ อาทิ โทรศัพท์ที่อนุรักษ์สิ่งแวดล้อมของโนเกีย ไอเดียกรีนของเอสซีจีเปเปอร์ ก็ล้วนแล้วแต่มาจากวิธีการถ่ายทอดความรับผิดชอบลงไปสู่กระบวนการดำเนิน ธุรกิจในทุกกลุ่มเช่นกัน

6. สร้างขวัญกำลังใจพนักงาน

ในภาวะวิกฤตเศรษฐกิจที่พนักงานส่วนใหญ่มีความรู้สึกไม่มั่นคง บทเรียนจากวิกฤต 2540 พบว่ามีหลายองค์กร ที่ใช้โอกาสและเวลาของการทำงานที่ลดลงของพนักงาน มาเป็นช่องทางในการสร้างขวัญกำลังใจและเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพนักงานเพื่อ นำไปสู่การสร้างประสิทธิผลของการทำงานที่ดีขึ้นในอนาคต ตัวอย่างเล็กๆ ของโครงการห้องเรียนพ่อแม่ ซึ่งมูลนิธิพิทักษ์สิทธิเด็กร่วมกับบริษัทใน "factory land" ในการอบรมพนักงานกลุ่มเสี่ยงในการดูแลครอบครัว ผลที่ได้นอกจากลดความเครียดของพนักงานลง พนักงาน ยังรู้สึกดีที่บริษัทยอมจ่ายเงินเพื่อแก้ปัญหาชีวิตของพวกเขาและรู้สึก ผูกพันกับองค์กรมากขึ้น

7. เลือกทำในสิ่งที่จำเป็น

เพราะภายใต้งบประมาณที่มีอยู่จำกัด การทำโครงการเพื่อสังคมจำนวนมากอาจจะไม่ใช่ทางที่จะตอบโจทย์ความรับผิดชอบ ต่อสังคมใน พ.ศ.นี้ โดยต้องพยายามมองหาประเด็นทางสังคมที่มีความจำเป็นกับสังคมและเหมาะสมกับ องค์กร เครือซิเมนต์ไทย เคยถ่ายทอดบทเรียนในการ "โฟกัส" การทำงาน CSR ให้ชัดเจนขึ้น ซึ่งตัดลดบางโครงการที่มองว่าไม่จำเป็นออกตั้งแต่ 5-6 ปีก่อน นอกจากเป็นการสร้างการรับรู้ที่ชัดเจนขึ้นในการสื่อสารถึงกลุ่มเป้าหมาย ในเวลาเดียวกันยังทำให้ประสิทธิผลของโครงการมากขึ้นด้วย

ดร.พจน์ ใจชาญสุขกิจ นายกสมาคมนักประชาสัมพันธ์แห่งประเทศไทย เสนอแนะว่า ในช่วงเวลาวิกฤตเศรษฐกิจเช่นนี้ สิ่งที่องค์กรควรเลือกทำนั้นควรมองผลกระทบที่เกิดขึ้นจากวิกฤตครั้งนี้เป็น หลัก เพราะผู้ที่ได้รับผลกระทบจากวิกฤตครั้งนี้มีจำนวนมาก และมากกว่าเมื่อครั้งเหตุการณ์สึนามิเสียอีก เพียงแต่อาจจะไม่ได้เห็น ฉะนั้นองค์กรควรเลือกประเด็นปัญหาเหล่านี้ในการทำ CSR อาทิ ปัญหาคนว่างงาน ปัญหาครอบครัว ปัญหาการศึกษา ฯลฯ มาเป็นส่วนในการพิจารณานอกเหนือจากโครงการเพื่อสังคมในภาวะปกติ โดยไม่จำเป็นต้องใช้งบประมาณมาก แต่หันไปใช้ทรัพยากรคน เวลา สถานที่ องค์ความรู้ที่องค์กรมีเพื่อมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาสังคมที่เร่งด่วนในขณะ นี้

และนี่คือการบริหารในภาวะวิกฤตที่จะเป็นคำ ตอบที่ทำให้องค์กรสามารถขับเคลื่อน CSR ต่อและเป็นการปรับตัวเพื่อความอยู่รอดขององค์กร โดยไม่ทิ้งความเสียหายไว้ข้างหลัง

ในขณะที่หลายองค์กร กำลังมองว่า จำเป็นต้องลดระดับความสำคัญด้วยการตัดลดงบประมาณCSR แต่จากการประมวลความคิดเห็นและแบบตัวอย่างของหลากหลายองค์กรที่เกิดขึ้นใน ช่วงเวลาที่ผ่านมา จะเห็นว่าในความเป็นจริงแล้ว ในช่วงภาวะวิกฤตเศรษฐกิจเช่นนี้ อาจจะเป็นเวลาที่ดีที่สุด เหมาะสมที่สุดในการขับเคลื่อน CSR ในองค์กร