ปัจจุบันการดำเนินธุรกิจประเภทร้านค้าปลีก ร้านอาหาร และเครื่องดื่ม ตัวเลขยอดขายมักถูกขับเคลื่อนด้วย 2 องค์ประกอบสำคัญ ได้แก่ การเติบโตของยอดขายจากสาขาเดิม (Same Store Sale Growth : SSSG) และ การเติบโตจากสาขาเปิดใหม่ (New Store Sale Growth) ทั้งสององค์ประกอบมีความหมายสำคัญต่อการเติบโตในภาพรวมขององค์กร 

 

แต่ในเชิงศักยภาพและประสิทธิภาพของการดำเนินธุรกิจ ตัวเลข SSSG ถือว่ามีความสำคัญและน้ำหนักมากกว่า เพราะเป็นตัวเลขที่สะท้อนให้เห็นถึงความสามารถในการสร้างยอดขายของสาขาเดิมอย่างน้อยหนึ่งปี โดยไม่ได้รับผลกระทบจากการเปิดสาขาใหม่ ทำให้ผู้ประกอบการหรือนักลงทุนได้เห็นประสิทธิภาพของการเติบโตที่แท้จริงของธุรกิจ

 

ถ้าถามว่าทำไม SSSG ถึงมีความสำคัญต่อการดำเนินธุรกิจที่จำเป็นต้องขยายสาขาจำนวนมาก เพราะถ้าหาก SSSG เป็นบวก หมายถึงว่าสาขาเดิมยังคงดึงดูดลูกค้าได้เป็นอย่างดี สามารถทำยอดขายให้เติบโตจากฐานกลุ่มลูกค้าที่มีอยู่เดิม 
 

 

แต่ถ้าหาก SSSG ติดลบ อาจสะท้อนภาพให้เห็นถึงปัญหาความต้องการใช้บริการของลูกค้าที่มีต่อสาขาเดิมลดลง รวมไปถึงการแข่งขันจากคู่แข่งในทำเลเดิมสูงขึ้น หรืออาจเกิดจากประสิทธิภาพการดำเนินงานของสาขาเดิมลดลง

 

สำหรับบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ นักลงทุนจะให้ความสำคัญกับ SSSG เป็นอย่างมาก เพราะสามารถวิเคราะห์และประเมินศักยภาพการเติบโตของธุรกิจในระยะยาวได้ ในทางกลับกันหากยอดขายเพิ่มขึ้นเพียงเพราะการเปิดสาขาใหม่ แต่ยอดขายของสาขาเดิมลดลง ธุรกิจอาจเผชิญความเสี่ยง เพราะเมื่อไหร่ก็ตามที่หยุดขยายสาขา อาจทำให้การเติบโตชะลอตัวทันที 

 

ขณะเดียวกัน การเปิดสาขาใหม่ต้องใช้เงินลงทุนค่อนข้างสูง เช่น ค่าออกแบบก่อสร้าง ค่าเช่าสถานที่ อุปกรณ์ เฟอร์นิเจอร์ ระบบปฏิบัติการ ทีมงาน บุคลากร และอื่นๆ ซึ่งล้วนแต่เป็นค่าใช้จ่ายที่มีผลต่อกำไรของธุรกิจ

 

 

ปัจจุบันธุรกิจร้านค้าปลีกและร้านอาหาร ได้ใช้กลยุทธ์ทางการตลาดหลายแนวทาง เพื่อกระตุ้นยอดขายให้กับสาขาเดิม ได้แก่

 

 

กลยุทธ์กระตุ้นยอดขายให้กับสาขาเดิม ส่วนใหญ่ธุรกิจค้าปลีกจัดโปรโมชั่นเฉพาะลูกค้า เช่น ซื้อครบตามกำหนดแล้วได้สิทธิพิเศษ คูปอง หรือของรางวัล รวมถึงการใช้ข้อมูลลูกค้าจาก Loyalty Program เพื่อออกแบบนำข้อเสนอเฉพาะบุคคล

 

ยกตัวอย่างกรณีร้านสะดวกซื้อรายใหญ่อย่าง 7-Eleven ออกโปรโมชั่นต่างๆ อย่างสม่ำเสมอ เช่น การแลกซื้อสินค้า, การแจกของพรีเมี่ยม, และโปรโมชั่นร่วมกับบัตรสมาชิก รวมถึงใช้กลยุทธ์ O2O เชื่อมโยงช่องทางการขายออนไลน์และออฟไลน์เข้าด้วยกัน เช่น การสั่งสินค้าผ่าน 7-Delivery หรือ All Online และรับสินค้าที่ร้าน เพิ่มความสะดวกให้กับลูกค้ามากขึ้น

 

 

ธุรกิจร้านค้าปลีกและอาหารสามารถสร้างโอกาสการใช้บริการใหม่ เพื่อดึงดูดลูกค้าให้กลับมาใช้บริการบ่อยขึ้น เช่น การเพิ่มสินค้าประเภทใหม่ๆ การขยายช่องทางการเข้าถึงของลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นออนไลน์ เดลิเวอรี หรือบริการใหม่ๆ ในร้าน

 

ยกตัวอย่างแฟรนไชส์ไก่ทอดชื่อดังในไทย KFC เลือกใช้วิธีการเพิ่มเมนูทานเล่น และเปิดคาเฟ่รูปแบบ Shop in Shop เช่น KFC Cafe’ by Arigato เป็นการเพิ่มพื้นที่ภายในร้าน KFC ให้มีโซนคาเฟ่เครื่องดื่มและของหวานจากแบรนด์ Arigato ในเครือบริษัท CRG เพื่อเพิ่มยอดขายให้สาขาและดึงดูดลูกค้าให้อยู่ในร้านได้นานขึ้น 

 

 

ร้านสะดวกซื้อ 7-Eleven เป็นตัวอย่างสำคัญที่นำกลยุทธ์ “Store Assortment” มาใช้ โดยปรับแต่งสินค้าให้เหมาะกับลูกค้าในแต่ละทำเล ช่วยให้สินค้าเคลื่อนตัวเร็ว ลดภาระสต๊อก และเพิ่มประสิทธิภาพของพื้นที่ขาย

 

นอกจากนี้ ร้านสาขาเดิม 7-Eleven ยังมีการปรับพื้นที่โซนขายสินค้าใหม่ ALL GROCER’S คู่บ้าน คู่ครัว ขายสินค้าอุปโภค-บริโภค ตั้งแต่ ไม้ถูพื้น อาหารสัตว์ หม้อ ฟองน้ำ จาน ชาม ผ้าเช็ดตัว ขนม กระดาษทิชชู ข้าวสารอาหารแห้ง กาแฟ วัตถุดิบทำขนม เครื่องปรุงอาหาร และอื่นๆ อีกมากมาย  สินค้าส่วนใหญ่เป็นแบบยกแพ็ค ชิ้นใหญ่ หรือ ซื้อ 2 แถม 1 เหมือนร้าน CJ  

 

 

จำนวนยอดขายของสาขาเดิม (SSSG) ถือเป็นตัวชี้วัดสำคัญของการดำเนินธุรกิจค้าปลีก อาหาร และเครื่องดื่ม เนื่องจากเป็นตัวเลขที่สามารถสะท้อนให้เห็นถึงประสิทธิภาพในการดำเนินงานของสาขาเดิม การแข่งขันกันในตลาด รวมถึงพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง ดังนั้น การทำความเข้าใจปัจจัยที่มีผลต่อ SSSG จึงเป็นเรื่องสำคัญในการวางกลยุทธ์ดำเนินธุรกิจ

 

 

จำนวนยอดขายของสาขาเดิมมีความสัมพันธ์โดยตรงกับสภาวะเศรษฐกิจในช่วงเวลานั้น เนื่องจากรายได้และความเชื่อมั่นของผู้บริโภค ถือเป็นตัวกำหนดพฤติกรรมของการจับจ่ายใช้สอย 

 

การเติบโตของ GDP และรายได้ครัวเรือนที่เพิ่มสูงขึ้น จะช่วยเพิ่มกำลังซื้อของผู้บริโภค ส่งผลให้จำนวนลูกค้าที่เข้าร้าน (traffic) และมูลค่าการซื้อเฉลี่ยต่อครั้งเพิ่มขึ้นด้วย ซึ่งมีผลต่อ SSSG ในทางบวก

 

ขณะเดียวกัน ปัจจัยด้านเงินเฟ้อ ส่งกระทบทั้งด้านบวกและด้านลบสำหรับธุรกิจค้าปลีก และ F&B โดยในเชิงปริมาณยอดขายและมูลค่า อาจเพิ่มสูงขึ้นเนื่องจากราคาสินค้าที่มีการปรับเพิ่มขึ้นนั่นเอง

 

แต่ถึงอย่างไร จำนวนลูกค้าหรือมูลค่าการซื้อจริงอาจไม่เพิ่มขึ้น หากผู้บริโภคลดปริมาณการซื้อ ดังนั้นตัวเลข SSSG ที่เพิ่มขึ้นในเชิง nominal ไม่ได้สะท้อนถึงการเติบโตที่แท้จริงของธุรกิจ สมมติถ้า SSSG เพิ่ม 5% (nominal) แต่เงินเฟ้อในช่วงเดียวกันอยู่ที่ 6% สุดท้ายถ้าหากมีการบวกลบเงินเฟ้อแล้ว ยอดขายจริงลดลง 1% แปลว่าธุรกิจอาจไม่ได้เติบโตจริงๆ

 

นอกจากนี้ การลดลงของรายได้หรือความไม่มั่นคงในการทำงาน ส่งผลให้ผู้บริโภคลดการซื้อสินค้าฟุ่มเฟือย เช่น เครื่องดื่มพรีเมียม ขนมขบเคี้ยว หรืออาหารพร้อมทาน ซึ่งอาจทำให้ SSSG ของสาขาเดิมลดลงด้วย

 

 

SSSG ยังขึ้นอยู่กับลักษณะของตลาดและการแข่งขันของจำนวนสาขาในแต่ละพื้นที่ ในสถานการณ์ตลาดที่ใกล้อยู่ในภาวะอิ่มตัว มักทำให้การเติบโตของยอดขายสาขาเดิมลดลง เนื่องจากจำนวนลูกค้าและการซื้อซ้ำใกล้ถึงจุดสูงสุด เช่น ตลาดร้านสะดวกซื้อในกรุงเทพฯ มีสาขาใกล้กันจำนวนมาก และมีการแข่งขันสูง ทำให้ SSSG ของบางสาขาเริ่มคงที่ หรือลดลง

 

ขณะเดียวกัน การเปิดสาขาใหม่ใกล้ๆ กับสาขาเดิมอาจทำให้ยอดขายของสาขาเดิมลดลง เนื่องจากลูกค้ามีทางเลือกมากขึ้นอาจไปใช้บริการสาขาเปิดใหม่ที่มีความสะดวกมากกว่าสาขาเดิม กรณีนี้เห็นได้จากการเปิดสาขาของ 7-Eleven บางพื้นที่มักเปิดใกล้ๆ กัน ทำให้เกิดการแย่งลูกค้าระหว่างสาขา หรือเรียกว่า Cannibalization 

 

อีกหนึ่งตัวอย่างในธุรกิจค้าปลีก ปัจจุบันเรามักจะเห็นร้านสะดวกซื้อ CJ เปิดสาขาใกล้กับร้าน 7-Eleven เพื่อเข้าถึงลูกค้ากลุ่มเดียวกัน ซึ่งอาจทำให้ SSSG ของสาขาเดิม 7-Eleven ลดลง หากไม่มีการปรับกลยุทธ์สินค้าและบริการให้โดดเด่นกว่าคู่แข่ง 

 

สุดท้ายปัจจัยเรื่องทำเลที่ตั้งเดิมอาจหมดสภาพ ไม่มีการพัฒนาให้น่าดึงดูด อาจทำให้ลูกค้ามีการปรับเปลี่ยนเส้นทางสัญจร รวมถึงการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างประชากร มีการย้ายออก ทำให้จำนวนลูกค้าเข้าร้านลดลง ส่งผลให้ SSSG ติดลบ

 

 

พฤติกรรมผู้บริโภค นับว่ามีบทบาทสำคัญต่อ SSSG โดยเฉพาะในยุคที่เทคโนโลยีและไลฟ์สไตล์เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นการสั่งซื้อออนไลน์และบริการจัดส่ง (Delivery & Online Ordering) 

 

แม้จำนวนลูกค้าที่หน้าร้านจะลดลง แต่ basket size อาจเพิ่มขึ้นจากการสั่งซื้อเป็นชุดผ่านแอปพลิเคชัน หรือแพลตฟอร์ม delivery ส่งผลให้สาขาเดิมสามารถรักษา SSSG ได้หากมีบริการ delivery หรือ pickup

 

ขณะเดียวกัน เทรนด์การทานอาหารสุขภาพ หรือ convenience food อาจส่งผลต่อการเลือกซื้อสินค้าในร้านน้อยลง เช่น ลูกค้าบางกลุ่มอาจเลือก ready-to-eat salad หรือเครื่องดื่มออร์แกนิกแทน snack หรือ soft drink ทั่วไป

 

ในทางกลับกัน ผู้บริโภคในเมืองมักมีไลฟ์สไตล์เร่งรีบ ต้องการสินค้า ready-to-eat หรือ snack ที่สามารถซื้อแล้วทานได้ทันที เช่น ถ้าทางร้านขายชุดอาหารเช้าหรือกาแฟแบบ takeaway อาจทำให้ SSSG สาขาเดิมเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะทำเลคนพลุกพล่าน

 

 

ไตรมาสที่ 1 มีรายได้จากการขายสินค้าและบริการ 113,970 ล้านบาท รายได้อื่นๆ 6,655 ล้านบาท ยอดขยายเฉลี่ยสาขาเดิม (SSSG) เพิ่มขึ้น +30% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน ยอดขยายเฉลี่ยต่อร้านต่อวัน 84,663 บาท จำนวนลูกค้าต่อสาขาต่อวัน 963 คน มีจำนวนสาขาทั้งหมดในไทย 15,430 สาขา กัมพูชา 116 สาขา ลาว 15 สาขา

 

ไตรมาสที่ 2 มีรายได้จากการขยายสินค้าและบริการ 117,706 ล้านบาท รายได้อื่นๆ 7,312 ล้านบาท ยอดขายเฉลี่ยสาขาเดิม (SSSG) ลดลง -0.8% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน ยอดขยายเฉลี่ยต่อร้านต่อวัน 85,690 บาท จำนวนลูกค้าต่อสาขาต่อวัน 966 คน มีจำนวนสาขาทั้งหมดในไทย 15,595 สาขา กัมพูชา 123 สาขา ลาว 18 สาขา 

 

ไตรมาสที่ 3 มีรายได้จากการขายสินค้าและบริการ 113,853 ล้านบาท รายได้อื่นๆ 7,662 ล้านบาท ยอดขายเฉลี่ยต่อสาขาเดิม (SSSG) ลดลง -0.5% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน ยอดขายเฉลี่ยต่อร้านต่อสาขา 81,339 บาท จำนวนลูกค้าต่อสาขาต่อวัน 943 คน มีจำนวนสาขาทั้งหมดในไทย 15,764 สาขา กัมพูชา 125 สาขา ลาว 20 สาขา 

 

 

 

จากผลประกอบการไตรมาส 1 ถึง ไตรมาส 3 จะเห็นได้ว่ารายได้จากการขายสินค้าและบริการของธุรกิจร้านสะดวกซื้อ 7-Eleven ปรับตัวเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในช่วงครึ่งปีแรก ก่อนจะชะลอตัวในไตรมาส 3 

 

ไตรมาส 2 ปี 2568 7-Eleven มีรายได้เติบโต +3.3% จากไตรมาส 1 สะท้อนให้เห็นว่ารายได้ที่เพิ่มขึ้นส่วนหนึ่งมาจากการเปิดสาขาใหม่อย่างต่อเนื่อง จาก 15,430 สาขาไตรมาสแรก เพิ่มเป็น 15,595 สาขาไตรมาส 2 ประกอบกับภาครัฐมีการจัดกิจกรรมกระตุ้นเศรษฐกิจอย่างต่อเนื่อง จึงมีส่วนช่วยดึงดูดให้ประชาชนออกมาจับจ่ายใช้สอยมากขึ้น 

 

ไตรมาส 3 ปี 2568 7-Eleven มีรายได้ลดลง -3.3% จากไตรมาส 2 ส่วนหนึ่งเกิดจากปัจจัยการซื้อของลูกค้าตามฤดูกาล ลูกค้าระมัดระวังการใช้จ่าย ประกอบกับอยู่ในช่วงฤดูฝนทำให้คนไม่อยากออกจากบ้าน การเดินทางภายในประเทศที่ลดลง และจำนวนนักท่องเที่ยวชาวต่างชาติที่ชะลอตัว จึงส่งผลต่อจำนวนลูกค้าเข้าใช้บริการแต่ละสาขาลดลง 

 

โดยภาพรวมแล้วรายได้ 7-Eleven ยังอยู่ในระดับแข็งแกร่ง แม้จะมีความผันผวนตามฤดูกาล แต่ยังคงได้รับแรงหนุนจากการขยายสาขาเพิ่ม และกลยุทธ์การขาย O2O การสั่งซื้อออนไลน์และบริการจัดส่ง (Delivery & Online Ordering) 

 

 

จากผลประกอบการไตรมาสแรกถึง ไตรมาส 3 ของ 7-Eleven เห็นได้ว่าการเติบโตของยอดขายสาขาเดิม (SSSG) มีความแตกต่างอย่างชัดเจน ระหว่างไตรมาส 1 ไตรมาส 2 และไตรมาส 3

 

ในช่วงไตรมาส 1 ปี 2568 7-Eleven มียอดขายเฉลี่ยของสาขาเดิม (SSSG) เพิ่มขึ้น +3.0% ได้รับแรงกระตุ้นเศรษฐกิจจากมาตรการภาครัฐ เช่น Easy E-Receipt และมาตรการโอนเงินเฟส 2 รวมถึงภาคการท่องเที่ยวที่ยังอยู่ในภาวะการฟื้นตัว

 

ในช่วงไตรมาส 2 ปี 2568 7-Eleven มียอดขายเฉลี่ยของสาขาเดิม (SSSG) ลดลงหรือติดลบ -0.8% ถือเป็นครั้งแรก สะท้อนให้เห็นถึงความเชื่อมั่นของผู้บริโภคที่เปราะบาง อุปสงค์ที่อ่อนตัว นักท่องเที่ยวลด ประกอบกับมีการแข่งขันดุเดือดในตลาด 

 

ในช่วงไตรมาส 3 ปี 2568 7-Eleven มียอดขายเฉลี่ยของสาขาเดิม (SSSG) ลดลงหรือติดลบ -0.5% แม้ตัวเลขยังติดลบจากความเชื่อมั่นผู้บริโภค ฝนยังตกหนัก แต่ยังปรับตัวดีขึ้นจากไตรมาสก่อน 

 

สะท้อนผลจากการจัดโปรโมชันและการปรับสินค้าให้เหมาะสมกับสถานการณ์ มีอาหารฮาลาล ขนมขบเคี้ยว น้ำดื่ม และสินค้ากลุ่ม Personal Care ซึ่งได้รับความนิยมจากทั้งนักท่องเที่ยวต่างชาติกลุ่มอื่นที่ไม่ใช่จีน และลูกค้าชาวไทย 

 

แม้ยอดขายสาขาเดิม 7-Eleven จะปรับลดลงในช่วงกลางปี แต่ธุรกิจยังรักษารายได้จากการเปิดสาขาใหม่, การจำหน่ายสินค้าที่มุ่งเน้นกลุ่มอาหารและเครื่องดื่มซึ่งมีอัตรากำไรสูง, การขยายช่องทางการขาย O2O เช่น 7Delivery และ All Online โดยมีสัดส่วนรายได้ประมาณ 11% ของยอดขายรวมทั้งหมด ตลอดจนการจัดโปรโมชันและพัฒนาสินค้าตามเทรนด์ผู้บริโภค

 

 

ตลอดหลายเดือนที่ผ่านมา ตลาดสุกี้บุฟเฟต์ไทยร้อนแรงเป็นพิเศษ เมื่อสองผู้เล่นรายใหญ่ MK และ สุกี้ตี๋น้อย ต่างเดินหน้าอัดกลยุทธ์ราคาและโปรโมชันอย่างต่อเนื่อง จนเกิดภาวะ “สงครามสุกี้บุฟเฟต์” ที่สั่นสะเทือนไปทั้งวงการ

 

ทางฝั่ง MK เลือกตอบโต้ด้วยการเปิดบุฟเฟต์ราคา 299 บาท ในขณะที่ สุกี้ตี๋น้อย เดินเกมรุกหนัก ทั้งลดราคา 50% ในบางช่วง ทดลองเสิร์ฟเมนูฟรีแล้วนำมาขายจริง รวมถึงเปิดไลน์ใหม่พรีเมียม Teenoi Gold

 

ผลจากเกมการแข่งขันด้านราคาอย่างเข้มข้น เริ่มสะท้อนให้เห็นในงบการเงินช่วง 9 เดือนแรกของปี 2568

 

รายได้รวมของบริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เจ้าของ MK สุกี้ พบว่าตลอดทั้ง 3 ไตรมาสยังคงเติบโตเล็กน้อย แต่กำไรลดลงชัดเจนในทุกไตรมาส

สรุปรวมกำไร 9 เดือนแรกของ MK ทั้งหมด 736 ล้านบาท ลดลง 32% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันปีก่อน
 

 

อย่างไรก็ตามแม้ MK จะมีหลากหลายแบรนด์ในเครือ แต่สัดส่วนรายได้กว่า 70% ยังคงมาจากร้าน MK เป็นหลั

 

หลังจากดูงบการเงิน บริษัทยังรายงานตัวเลข Same Store Sales Growth (SSSG) ซึ่งเป็นตัวชี้วัดการเติบโตของยอดขายจากสาขาเดิม โดยไม่รวมยอดขายที่เกิดจากสาขาใหม่ ทำให้เห็นภาพความแข็งแรงของการดำเนินงานในฐานสาขาที่มีอยู่จริงตัวเลข SSSG ของ MK เป็นสัญญาณบ่งชี้ทิศทางการดำเนินธุรกิจที่น่าสนใจ

จะเห็นได้ว่าตัวเลข SSSG ของ MK กลับมาเป็นบวกในไตรมาส 3 และปรับเพิ่มขึ้นในเดือนกันยายน สะท้อนให้เห็นผลของการทำโปรโมชันบุฟเฟต์ 299 บาทอย่างชัดเจน นับเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญหลังจากที่ยอดขายสาขาเดิมซบเซามาหลายไตรมาส
 

 

 

การเติบโตของยอดขายสาขาเดิม (SSSG) เป็นตัวชี้วัดที่สำคัญในธุรกิจค้าปลีก อาหาร และเครื่องดื่ม เพราะสะท้อนให้เห็นถึงคุณภาพที่มั่นคงของยอดขายสาขาเดิม โดยไม่ถูกบิดเบือนจากการเปิดสาขาใหม่ 

 

ตัวเลข SSSG บอกให้รู้ชัดเจนว่าลูกค้ายังกลับมาใช้บริการที่สาขาเดิมหรือไม่ แบรนด์ยังแข็งแกร่งแค่ไหน รวมไปถึงกลยุทธ์ทางการตลาด ลดราคา จัดโปรโมชัน มีประสิทธิภาพมากน้อยเพียงใด 

 

การที่ตัวเลข SSSG เป็นบวกหมายถึงธุรกิจเติบโตบนฐานลูกค้าที่มีอยู่เดิม ใช้ต้นทุนต่ำกว่า และมีโอกาสทำกำไรดีขึ้นอย่างยั่งยืน ขณะที่ SSSG ติดลบต่อเนื่องมักเป็นสัญญาณว่า ความนิยมของแบรนด์เริ่มอ่อนแรง หรือถูกคู่แข่งแย่งตลาดไป

 

ในมุมมองในตลาดหุ้น SSSG เป็นตัวเลขที่นักลงทุนให้ความสำคัญมาก เพราะบ่งบอกได้ว่าหุ้นของบริษัทน่าลงทุนหรือไม่ ส่งผลต่อผลกำไรโดยตรง ถ้าหุ้นค้าปลีก อาหาร เครื่องดื่ม ที่รักษา SSSG เป็นบวกสม่ำเสมอ มักได้รับแรงหนุนจากตลาดและนักลงทุนมองว่าเป็นหุ้นที่มีการเติบโตแข็งแกร่ง ถ้าตามหลักสากลต้องเติบโต 5% ในทางกลับกันถ้า SSSG ติดลบหลายไตรมาสติดต่อกัน มักกดดันความเชื่อมั่นและฉุดราคาหุ้น แม้รายได้รวมจะยังเพิ่มจากการขยายสาขาก็ตาม

 

แหล่งข้อมูล 

นักเขียน

คุณมนตรี ศรีวงษ์ (อ๊อฟ)